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——山东冠鲁建材工业集团

为提高全国石材企业的管理水平，促进全国石材行业的发展，中国石材工业协会、平邑县委、县政府联合举办这次石材工业管理高峰论坛，为石材企业交流经验、取长补短提供了机会和平台。作为东道主，对出席这次峰会的领导、各位来宾、各位同仁及新闻媒体表示热烈的欢迎！能够利用这个机会交流经验，向同行业学习，感到非常荣幸！下面将山东鲁能建材工业集团在管理上的一些做法汇报给各位，希望各位领导及同仁给予指正。

山东鲁能建材工业集团是山东鲁能董事局于1996年整体兼并原国家大（二）型企业—山东鑫磊集团后发展起来的大型企业集团。当时由于山东鑫磊集团机构重叠、管理混乱，企业陷入停产半停产状态。为盘活资产，稳定一方，平邑县人民政府决定由山东冠鲁集团于1996年9月整体兼并山东鑫磊集团公司。通过近几年的发展，现已成为拥有独立法人企业18家，国外分公司4家，拥有18个品种、21座石材矿山、4处铁矿、1座储量达5000万吨的石膏矿的综合型现代化企业集团。无论是企业规模、市场开发、企业信誉、产品质量、客户服务、企业品牌等方面，都得到较快的发展和提高，走出了一条依靠资源带动加工，靠产品质量创建企业品牌的成功之路，回顾集团几年来的工作，我们认为在企业管理方面比较成功的经验有一下几点：

一、    企业内部的经营管理中推行模拟市场核算方式

产供销各环节之间履行书面的合同买卖关系，明确划分各环节的权利和义务，公司和集团作为模拟市场中的宏观调控者和协调者，负责裁决双方有争议的事宜处理，通过一系列的销合同来确保同客人签订的主合同的全面有效运行。公司实行“抓两头，控中间”的办法，两头指销售和供应，中间指生产各环节。两头实行供应、销售中间商代理制，中间生产环节实行在单批合同和成本目标管理措施指导下的“下道工序是客户”的核算方式，使企业的预期利润能够按计划得以实现，全体人员工作积极性和主动性被高度调动起来，各系列人员通过算细账、精操作、严把关获得了企业效益和个人收益的双丰收，杜绝了管理粗放、责任心不到位等管理通病的发生。具体做饭为： 

1、 销售实行中间商代理制：年初根据销售计划，公司同业务人员按能力大小签订数量不等的中间商合同，能力大的享受公司高的待遇（底薪、补助等待遇），能力小的享受较低的待遇水平。在合同中对销售人员的责任、义务、权利、行为、绩效的考评与奖惩、公司权利与义务、提成与奖惩都明确约定，给业务人员以充分的业务自主权。 同时让业务人员明白，自己收入的多少完全取决于自己销售的业绩，业务人员在业务承接的当日就可以预计到自己在本行业务中可以收入多少，事情必须做到哪种程度，自己应该注意哪些程序和工作，并且业务人员签订合同必须经过集团合同管理委员会评审通过后方可签订，合同签订后由业务人员在公司内部自寻两人对主合同签收书面担保合同，确保主合同交期、产品质量、服务、贷款回收等得到有效履行，企业对客户的承诺能够得到兑现，企业合同履约率达到100%，客户投诉率低于0.5%，企业的信誉和客户的忠实度得到更大的维护和提高，推动了企业业绩的提升。 

2、 供应实行中间商代理制：公司依据销售承接的合同交期、质量、服务等要求由生产部同供应部门签订采购合同，由供应人员负责组织采购。供应人员承担合同原材料的采购数量、交期、质量、发货组织、关系协调及其违约责任。所购进的材料进场由公司质检、仓库和领用车间、经办供应员逐页验收，验收合格部分由采购人员和使用单位责任人签字交接，明确质量和经济责任。验收前的一切责任和损失由供应员承担，验收交接后的一切责任和损失由生产车间承担。供应员凭生产验收单和仓库入库单到财务部门按合同按约定价格报账，不合格部分由供应人员自行处理，并自行组织资金在保证合同交期的前提下购进合同材料交生产使用，否则产生的损失由供应员赔偿，增强了供应人员的责任心。举例来说，2007年初冠鲁矿业公司承接了14万平方米的虾红订单，订单数量大、规格复杂、交期紧、质量要求高，面对这种实际情况公司将采购任务交给供应商刘国亮、邵泽东组织，他们自确定订单到现在近8个月的时间只回过1次家，两人长时间吃住在福建工厂、每天在烈日下逐块检验板材，在今年南方多雨、塘口出料不正常的情况下，仍然确保了公司的交期和质量。 

3、生产实行“下道工序是客户”市场化运作方式。公司依据合同品种、数量、加工要求、工序等内容将各环节工序的成本消耗性在加工之初就详细核算清楚，制定生产目标管理措施。将安全、现场、成本消耗指标分解道每个岗位或工序，公司生产部与车间、车间与班组、班组到个人逐级签订书面协议，对本工序出现的损失和责任独立承担，节余归个人所有。上工序完成本工序成品转入下道工序时，由交出人和接收人按照标准进行验收，验收合格下工序签字接收。验收前的一切责任和损失由上工序承担，验收交接后的责任和损失由下工序承担。各工序车间依此类推。全部成品加工完成由公司质检员会同仓库保管员共同验收，验收合格签字确认，车间据此向财务部门核算工资、结算费用、兑现节超，财务部门审核无误同车间办理有关手续。[Page]

二、严把质量关，以质量赢取市场。

质量是企业的生命，“以质取胜、质量第一”的观念早就深入集团和各公司每个员工的内心。几年来，集团和各公司始终贯彻“质量第一”的方针，每年定期对全体人员尤其足供应、生产人员进行质量培训和教育，提高责任人的质量操作技能和质量意识，强化思想，统一行动，严格执行逐级检验把关制度，严抓产品检验和质量控制制度，严格执行质量索赔制度，使产，晶质量得到客户的认可，形成强大的市场竞争力和美誉度。在具体方式上，集团先后采取了“四把关、两禁止”，“检测工具加锤子”，“质检员轮岗制”，“操作工对产品质量终身负责制”等办法，提高了各类产品质量，使企业产品的市场可信度不断提升。

(1)四把关：即采用工序、车间、公司、集团四级把关的质量控制办法。具体来说就是在上下工序之间、工序交接时要进行自检和互检，车间质检员随时抽检，公司质检员对产品质量进行终检，企业发货前由集团质检员对所有公司终检产品进行抽检，检验合格后方可发货，否则一律不准发货，并对质量责任逐级进行追查处理，不论岗位高低、牵扯多少人，坚决按制度索赔。

(2)两禁止：即禁止不合格产品流入下道工序，禁止不合格产品进入市场。

(3)检测工具加锤子：即集团赋予质检员一种质量管理至高无上的权力，集团所有质检员统一配备全套检测工具(卡尺、平尺、塞尺、直尺、测光仪器等)，另外配备手锤一把，对在抽检、终检等各种检验中查出的不合格原材料、半成品、产成品一律砸掉，损失由责任部门、责任人全额赔偿，以此来让质量意识牢固地扎根于生产人员的心灵深处。

(4)质检员轮岗制：这是集团为避免公司质检员工作受公司利益和公司领导的干扰，集团质检员抽构又难以发现全部问题而采取的一项质量管理举措。具体讲，集团将各公司的质检员统一收归集团管理，其工资和日常工作考核由集团生产部管理，质检员实行不定期不定人轮岗的办法，质检员工资与其在轮岗公司查出处理质量问题挂钩，查处问题越多，工作绩效考核得分越高，工资就越高，从而刺激质检人员加大责任心和监督力度，减少漏检现象，提高质量水平。反之，对被查出问题的公司质检员相应扣减工作绩效考核得分，降低工资级别，并按岗位委托合同进行索赔。

(5)操作工对产品质量终身负责制：即根据工种不同将生产人员分类编号，在每个操作工本工序加工完成转入下道工序前，将个人编码书写在板材适当位置，并制定了一系列与之相配套的质量管理奖惩措施，各工序依此类推。产品发货后出现质量问题，公司将按编码一追到底，查清责任是谁，并严格按制度索赔，以减少员工侥幸、依赖心理的存在和推诿扯皮现象，确保各流转环节质量优良。

在产品质量管理方面，集团不断推陈出新、不断超越自我，不断推出更为有效的质量管理措施来提高企业的产品品质和企业员工质量意识、操作工艺和操作技能，确保了产品质量的稳定。

三、精心打造“冠鲁”品牌

市场的竞争说到底是品牌的竞争，品牌体现企业形象，反映企业的综合实力和产品知名度。为努力打造冠鲁石材品牌，集团对内夯实各项管理基础、苦练内功，一是在企业运行系统的各环节建立了业务流程、岗位技能标准、岗位委托合同、行为规范标准，使全体员工知道工作如何干?应达到何种标准?应具备哪种知识和技能?第二是建立企业信用制度，严格执行财务预算收支计划，提高各企业信用。三是独家修订或参与修订国家建材行业多项标准，提高了企业的知名度。四是努力打造品牌名优工程，树立企业市场形象，其中北京光彩国际公寓工程荣获中国石材行业的质量最高奖――华表杯奖。五是多年优秀的质量管理经验和企业良好的商誉使“冠鲁”石材产品成为了“山东名牌、山东省著名商标、山东省质量免检产品”。六是参加国内、国际石材展览会。如国内的北京国际石材展览会、春秋两季的广交会；国际的德国纽伦堡展会、美国奥兰多展会、俄罗斯莫斯科展会、日本东京展会、意人利维罗那展会、匈牙利布达佩斯展会、巴两圣保罗展会等，加人企业实力的宣传和推荐，按照细分市场的要求建立销售渠道和销售刚络，为企业全球营销的实现奠定基础。七是投入专项资金用于企业品牌的策划和宣传，每年投资近200万元，通过电视、网络、报刊、杂志等新闻媒介进行企业品牌的宣传。八是印刷高档次的《企业宣传册》、刻制企业宣传光盘等加大企业的宣传力度。九是在高速公路、主要的交通道路路口、桥梁制作路牌广告、印制企业宣传标语等。十是在中国石材协会邹会长的指导下统一冠鲁白材品牌，集团制定了统一宣传推荐方案，树立了冠鲁石材的品牌形象。

四、发挥资源优势，资源带动加工，增强发展后劲

集团自企业成立之初就明确资源开发和资源储备并重，依托资源优势带动加工业，形成为强大资源支撑的综合性、现代化企业集团。在具体实施上贯彻先山东后全国再国际的稳步开发的资源扩充思路。在资源品种上执行以非煤矿山为主，形成了，以石材矿山为主，石膏、铁矿等各项资源矿山并举的综合性资源储备、开发的企业模式。单就石材品种来说集团就有黑、白、红、绿、黄五种颜色的矿山储备，涉及花岗石、大理右、砂岩三个系列。先后取得了云南米黄、河北承德绿、莒南石榴红、蒙阴海浪花、泗水鲁灰以及平邑境内的将军红、孔雀绿、中华白麻、银钻麻、鲁冰花、柏林米黄等１８个石材品种21座石材矿山的采矿权；2004年获得了可采储量5000万吨的平邑县左庄石膏矿采矿权，并于2006年新建年产50万吨石膏立进一处；2006年获得平邑储量最大，品位最高的铁矿3处。形成了多种建材资源共享的格局，并由资源的开发转变为资源的储备。

集团成立了矿产资源部，负责对石材、石膏、铁矿等非煤矿山资源进行调查、勘探，办理采矿权、制定矿山开发利用计划、管理矿山开采企业等业务。在企业资源储备与开发战略上响应国家开发西部的号召，重点开发西部的石材、石膏、铁矿等矿产。在环保、可持续利用上加大资金的投入，利用资源造福当地群众，为企业的发展注入了强大后劲。

集团在资源开采的同时非常重视资源的整合，实现资源的规范、可持续开采，注重经济、社会、环保效益的和谐统一，把生态和环保意识融入企业的经营理念。尤其是对将军红资源的整合效果明显。“将军红”石材是中国“四大红”之一 ，同时也是中国花岗石名贵石种，平邑县作为“中国石材之乡”蕴藏着将军红矿山资源的全部储量约6亿立方米。随着石材业日趋国际化、标准化和高档化，同时为落实国家关于全面整顿和规范矿产资源开发秩序的通知要求，山东冠鲁建材工业集团针对多家分散开采、技术落后、矿点小、成材率低、资源浪费严重的状况，在当地政府的支持下进行了将军红矿山资源的整合，依法取消了个体户采矿权，使集团彻底掌控了将军红资源，并办理了采矿经营权。集团在整合资源上，坚持开发与保护相结合，重视生态环境。在资源掌控后，聘请专家对当地所有将军红矿山进行了重新勘探、设计和规划，进行集中整顿，建立了开采资格制度，采用国家采矿设计，推行新上艺，实行科学化、规范化、集约化开采，全部实行机械化作业，扭转了低档次、粗放式开采的局面，杜绝了原来个体户前扒后埋、狂轰乱炸、安全事故此起彼伏、资源破坏浪费严重的现象，同时也避免了因不规范开采造成的人身伤亡事故。通过资源整合，完全达到了政府所提出的规模化、规范化、集约化开采的要求，使资源得到合理开发和利用，将军红板材的价格也得到了大幅度提升，提高了石材加工企业的效益，促进了当地石材加工企业向火规模、高科技、外向型发展，向专业化、特色化发展，专攻石雕、影雕、异型石材等独特工艺品，由生产大荒料、大板材、复合板等初级品，逐步向高档化、异型化、超薄化和电脑微雕等艺术制品方向发展。同时山东冠鲁建材工业集团也成为山东省矿山资源整合试点企业。[Page]

五、积极开拓国际、国内市场

集团非常重视市场研究和开发，充分利用和开发了国内、国际两个市场，形成了“国际、国内两条腿走路，互为支撑，互为依托”的市场格局。为适应国际、国内市场的需求，集团进行市场细分，依据细分市场确立企业对策，逐个攻破。同时充分发挥各企业的优势和特长，突出企业特色，针对不同的市场采取不同的策略和销售技巧，扩大市场占有率，降低了企业风险。

国内市场：一是，依靠“冠鲁”品牌：二是严格按照冠鲁“一点都不能差”的工作精神来做好每一份工作，严格按照企业标准和客户要求，不准存在任何缺陷的产品流入市场；三是遵循冠鲁集团“宁可自己辛苦万遍，不让客户为难一时”的服务理念，在产品质量和销售服务上狠下功夫，重点承接国内、省内的一些大型工程，树立了企业形象。

第一，企业依据国家的经济政策和企业的市场调查分析结果对市场进行了细分。目标重点选定在北京和省内行政、金融、卫生、教育系统的工程，按此方向投入巨大的人力。成立了北京公司，重点开发北京的装饰石材市场，尤其是重点名优品牌工程由集团、北京联合组织攻关，靠冠鲁石材的品牌和销售服务打开了市场，先后承接了人民大会堂宴会厅、中央军委办公大楼、钓鱼台国宾馆、北京光彩国际公寓、首都国际机场、联想科技大厦、北京太阳园、中国教育出版社以及装饰中号称首都第一高的标志性建筑一75层高的国贸大厦等一系列重点工程项目。其他市场我们依据细分市场的特点，在产品推介、报价和服务上作到有的放矢，不做无谓的投入，选派得力销售人员精心组织，先后承接了济宁检察院、济宁交行、济南大学、齐鲁商会大厦、菏泽检查院、聊城市人民医院、聊城博物馆、临沂大学等一系列的工程项目，既避免了漫天撒网的高投入、低产出的低档次经营活动，又建立了局部市场的品牌和名优工程，形成了市场品牌，减少了重复投入，提高了市场的竞争力。 

第二，依据企业的装备、人员特长突出企业特色，形成“人无我有，人有我新”的产品结构体系，满足了不同客户的需求，实现差异营销、区别市场的营销策略。如我们的东升公司重点开发国际市场和省内卫生、金融系统项目，在国际市场上重点突出企业异型加工能力强的长处，重点开发高档台板的销售；鲁华公司重点经营国际、国内的高档碑石产品；矿业公司生点开发国内大型地产项目的石材供应市场，都收到了良好的经营效果。

第三，加大人员培训、培养力度，提高销售人员素质，壮大销  售队伍。集团、企业分层次按季度对销售人员进行业务的培训，提高业务人员理论和实践技能，在工作中采取“以老带新，以师带徒”的方式让新的员工很快进入角色，掌握技巧和销售经验的精髓。

第四，建立规章制度，制定了一系列的激励政策和措施来调动人员积极性。从工资、提成、待遇等方面向销售倾斜，确立销售的龙头地位，提高销售人员在公司人员结构中的分量和话语权。

国外市场：集团成立国际业务部，负责企业国际市场的开发。通过对国际市场的调查和分析，我们采取了国际业务人员自销、展会促销、网络销售、国外代理商、国外销售总代理等销售方式并重的国际市场开发战略。在市场选择上以开发信誉好、产品附加值高的美国、欧洲、日本等市场为主。在美国两海岸的长滩、东海岸的波士顿建立了企业的代理销售商，在德国、波兰建立厂企业在欧洲的销售基地，在建材市场日益复苏的俄罗斯市场也建立了分销代理商，使企业的国际市场经营业绩逐年上涨30％以上。企业从开始国际业务的１－2个客户，到现在行销美国、加拿大、德国、法国、希腊、意大利、俄罗斯、日本、中东的沙特、阿联酋、卡塔尔，东南亚的印尼、越南，南美的厄瓜多尔、委内瑞拉，非洲的南非、尼日利哑、阿尔及利亚等56个国家和地区的大覆盖率国际营销格局。尤其是高档台板、地砖进入美国ＨOMEDEOP、、欧洲的欧安居、欧尚等大型建材连锁超市。 

加大企业国际市场宣传推广投入，吸引更多的国际客商：集团确定了实施名牌战略。通过展会、网络宣传等方式加入企业的宣传和推广力度，每年投资150万元用于企业的各种国际展会的产品准备、展位设计，突出“冠鲁白材、石全石美”、质量上乘、服务可靠的市场形象。通过美国奥兰多、德国纽伦堡、意大利维罗那、俄罗斯莫斯科、日本东京等石材展会，使冠鲁石材被更多的国际客商接受和认可，周到细致的销售服务让更多的客户成为我们忠实的朋友。

另外企业投入资金建设了企业网站，并充分利用国际上著名的商务网站，如阿里巴巴等进行广告和网上订单的联系和销售，收到了好的收效。

以产品开发促销售，集团各企业不断加大产品开发的投入，从产品的工艺、造型、特色上下功夫，靠不断改进、推出的新产品来赢得更多的客户，逐步提高产品的附加值和竞争力。从原先仅出口规格板发展到以台板、碑石、工程板材、薄板、毛光板等多种形式共存互补的产品格局。高利润的碑石、台板、工程板材订单占总成交额的40％。尤其是台板、碑石的做工更细致、产品更精美，包装更趋向国际化。

企业在利用国外市场方面，不仅推广冠鲁产品和品牌，更足充分利用国外各种资源为我所用，通过国外资源储备、国外采购来拓展国内市场、建立国外供应渠道，降低企业运营成本，企业降本增效效果非常明显，带来较大的社会经济综合效益。     

通过积极开发国际、国内两个市场，集团销售收入、利润连续四年保持了两位数增长，呈现了良好的发展势头，为企业进一步发展壮大奠定了基础。[Page]

六、创新工作

集团非常重视企业的创新工作，制定了创新奖励政策，提倡全体员工踊跃提出合理化建议。工作中的创新，新材料、新工艺的利用、新产品的开发在企业蔚然成风。

企业首先在管理上进行创新，不断改变管理方法，提高管理绩效，具体做法为：

1、建立了各岗位的岗位技能等级体系，用同一把尺子来丈量全部的员工，通过技能等级体系让职工对号入座，知道自己现在的技能水平处在何种级别?应该享受那些待遇?要想提高需具备那些知识和技能?让职工自主进行学习，提高自己的地位和待遇，减少管理的阻力和矛盾。该体系填补了国内人力资源管理的多项窄白，分别被列为省级、部级科研项目，并已通过专项成果的评定，被评为中国现代化管理成果二等奖。

2、在管理活动中实行“零库存”、“内部模拟市场化”、“单批合同核算办法”、“产品质量操作工终身负责制”、“销售合同货款回收担保制”等管理创新措施，收到了良好的效果。

3、用“仁、诚、善、礼”的企业文化和履行社会、企业、家庭三项责任的工作理念来净化员工的灵魂、指导员工的行为，让员工“诚信、守法、明礼、行善”，树立企业的形象。

其次企业不断在产品生产厂艺、技术、产品研发上鼓励创新，并转化吸收同行业的先进经验和技术，提高企业生产效率和创造企业的“卖点”。

1、企业通过现有生产设备进行技术改造，使企业一些闲置、过时的设备得以重新利用，为企业节省了人量的资金。2007年上半年技术革新成果为企业节省资金近150万元，创造效益468万元。

2、依据市场需求，开发超前产品来引导消费。 

近年来我们先后开发了天然石膏复合板、各系列墓碑石产品、高档复合台板、整体台板等产品，既适应客户需要又锻炼了员工。近年来出口产品的45％以上为新产品和高附加值的异型产品。其中天然石膏复合板获得国家专利(专利号：200620018836．5)，现在企业正投入石材泡塑复合板、石材玻璃复合板(透光)、石材木材复合板(台板)的研创阶段，相信在不久我们的这些产品将会产生强大的竞争力，创造较好的社会效益和经济效益。

七、高效的企业运营系统

总结集团取得的成绩，关键得益于企业高效的运营系统，冠鲁体制推动了企业高效快速发展。

1、建立<员工守则>，规范员工的行为，维护企业形象。

2、建立企业员工的行为标准、违约处理标准；

3、建立冠鲁建材慈善基金会，通过基金会及职工捐款2006年救助困难职工和社会弱势群体达118．65万元，由集团基金管理委员会负责基金的管理、救助对象的选择，在社会获得了广泛的好评，带动了社会风气的好转，为建设和谐社会、和谐中国奉献了员工赤诚炙热的心。

举例来说：公司经理、集团部门经理每人资助1名家庭贫困的高中生；用善款资助了患有股骨头坏死的员工张富强、忠鳞状型细胞癌的燕守东各2万元，在困难之时向他们伸出援手。另外多次资助社会上家庭贫困均患有严重心脏病的张朝斌父子，使其及时得到救治，使生命得以延续。在我们企业拾金不昧、助人为乐的善举蔚然成风，典范的例子不胜枚举。而企业也投入巨额资金回报社会、关心公益事业，2006年企业投资178万元为偏僻贫困的山区修建了五条乡村水泥路(黄天、左庄、余粮店、大麦滩)，使山乡“雨天满脚泥，汗天满身土”的高低不平的乡村土路，变成了水泥路，方便了乡村的粮食、士特产的外运。另外，企业每年投入资金60万元，中秋、春节两次对偏远农村的贫困家庭进行救济，让他们过节能吃上肉、吃上饺子，孩子能上的起学。

4、建立了员工的作业指导书，让全体员工明确掌握岗位工作职责、作业标准、作业技能，让新进企业的员工拿到作业指导书就知道该干哪些工作?如何干? 

5、建立了各项事务的业务流程，明确规定了业务内容、传递程序、责任划分和界定、业务的衔接等内容，让所有工作在流程指引下没有脱节、延迟，不出现管理漏洞和衔接不良现象，减少工作中的推诿扯皮现象，在管理工作中实现内部管理法治化，减少了人治弊端。

6、依据岗位技能要求和岗位工作的写实、岗位职责等建立各岗位的岗位委托合同，明确每个管珲岗位的工资标准、权利义务、违约责任等事项。以合同的方式约定岗位职责，实行法治，让员工自主工作，主动配合高层管理者的工作，形成上下一致的合力，做到高效快速。

7、有效的激励政策。为消除职工中矛盾和怨气，激发全体员工工作的激情和动力，企业在业务承揽、货款回收、工作创新、维护企业利益、企业赢得荣誉、企业文化实施的典范事例等环节建立了一系列的激励政策。采用警告、记过、表扬、降级、降职等行政手段和现金、物质奖励、带资休假、免费旅游等激励办法来调动员r：的工作激情。[Page]

八、员工培训、培养

员工队伍是否训练有素是决定企业成败的一个因素，集团为此积极响应冠鲁董事局提出的用人理念，本着“能者上、平者让、庸者下”用人原则，以人为本，在选人、用人、育人上狠下功夫，通过不间断的人员培训，打造出一支“拉的出，打的赢”的员工队伍。

1、依据岗位技能等级体系中的知识点和技能点对员工进行培训、培养，注重干什么，学什么，考什么。在人才选拔使用、岗位调整、职位晋级、工资提升均依据考核成绩来确定，给员工创造一个公平、公正的环境。例如：冠鲁董事局自2005年——2007年已连续三年开展的员工竞岗考试，上至集团经理，下至普通管理人员全部列入竞考岗位，所有员工都可以根据自身能力选择竞考岗位，根据考试结果重新确定岗位人员及薪酬待遇，并实行末位淘汰或降级。

2、企业按期、分系列制定员工培训计划，以“理论结合实际，请进来与走出去”相结合的办法组织员工开展培训。

(1)组织各系列人员学习商务礼仪、专业理论知识、法律法规知识、操作技能等培训；

(2)组织各系列人员去不同地区参观学习，增长阅历，开阔视野，做到取长补短，互相借鉴。经理层组织到欧洲八国、日韩考察企业，学习西方先进的管理经验，中层干部到经济较为发达的江浙沪、广东等地参观学习，均收剑了巨大的收益。

3、对公司经理、中层干部、重要岗位人员实行“一帮一 ，以师带徒”的培养方式：。集团制定了人员培养奖惩制度，与培养人和被培养人签订协议，集团每月对培养对象进行考试，考试优秀者奖励培养人和培养对象，考试不及格者处罚培养人和培养对象。特别是对经理后备力量的培养，采用“同一个办公室，同坐一辆车，同办一个事”的三一原则。三年来集团提拔的8名公司经理、26名中层干部、145名管理人员全部从对应级别的培养对象中产生，收到良好的效果。

总之，山东冠鲁建材工业集团依托强大的资源优势，一流的规模、高效的企业运营系统，卓有成效的管理，著名品牌的推进，本着“宁可自己辛苦万遍，不让客户为难一时”的服务理念，全面推行“仁、诚、善、礼”的企业文化和履行社会、企业、家庭三项责任的工作理念，对内严格管理，对外提高企业形象，我们坚信可以在世界石材市场争得“冠鲁石材”更为广阔的市场空间和市场占有率，为当地经济的发展做出更大的贡献。

山东冠鲁建材工业集团也将凭借本次论坛会的东风，一如既往的与全国石材业界的同仁，不断交流与商讨，实现互利与共赢，为中国石材工业创造良好的国际形象和声誉，让中国石材成为世界石材界的最强者。

山东冠鲁建材工业集团   

2007年9月7日 

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